“在中国领先企业的发展历程中，企业经营行为中的研发、制造和营销三个主要组成部分都显示出良好的发展势能，但是现在需要放在世界一流企业的阵营中去看，这三个主要组成部分则需要转换为：全球生产力布局、行业标准与技术创新引领、世界公认的品牌，再加上顶层设计的治理结构，这四个要素是构建世界一流企业内在要素。” 

长达40年（1978～2018年）中国呈现了奇迹般的高速增长，不仅极大改变了中国一穷二白的面貌，更为中国人带来自豪的同时使世界震惊。

进入2018年，中国经济发展已经进入了新的篇章，经济全球化水平不断提高，在资源配置中起决定作用的市场经济体制逐渐建立，中国已然步入了工业化后期，这些改变为中国企业带来了更优的发展形势，同时也带来了更巨大的挑战。人们普遍认为，随着中国改革开放40年来的世界开放程度增加，一部分中国企业更要有能力从纵向产业模式，深入整合全球资源，并形成可持续发展的模式。是的，一部分大型中国企业累计了相当长的一段高增长节奏，并拥有了一个相对好的规模基础，这些大公司所蕴含的能量，是否有可能抵御未来几十年发展的变化呢？是否能够成为世界一流企业？正是本文需要探讨的话题。

全球著名的管理咨询公司麦肯锡在推出的研究报告《完善系统对标，推动管理转型，打造世界一流企业》中，概括了世界一流企业的特征：第一个是要“大”，具体为体量上要有足够规模，在行业甚至是全球范围内的经济方面具有显著影响；第二个是要“强”，具体为在行业内通过不俗业绩来保持领袖地位；第三个是要“基业长青”，是指企业要有经历市场风云变幻下屹立不倒的长期持续性，并在发展中积累长盛不衰的国际声望。因此，我们的研究不是单纯地以规模定义企业的未来，而是将企业放到更大的行业市场中，更广的世界市场中，判断企业是否有做大的实力，是否有做强的优势以及是否有在未来可持续发展的能力，“做大”、“做强”、“做久”三者同样重要。而在这个研究之前，我们首先提出了这样的问题：我们离世界一流企业，还有多远？

抛出这个问题的时候，2018年《财富》世界500强的名单中，中国进入榜单的企业多达120家，这是非常值得骄傲的成绩。更需要关注的是，这些进入500强榜单的中国企业，它们是否真正可以与全球一流企业共舞？

在悲观者看来，中国企业的迅速发展只是一个易碎的泡沫，无论它多么巨大和多么五彩缤纷，都无法掩盖内在的残缺。在乐观者看来，发展一向都是动态的，企业现在的状态一定是成长的结果，不足不可避免，却可以为未来提供可能性。关于中国企业的类似讨论，这几十年来从未停止过。那么挑战到底在哪里？

如果要得到答案，我们不得不思考：影响企业业绩最关键的因素是什么？将企业从价值活动角度进行衡量，则企业经营行为可分别由研发、制造和营销构成。而这三部分的顶层设计——机制，或者称之为“治理结构”，又从大局上决定了企业业绩的发展速度和增长潜力。因此，研发、制造、营销和治理结构构成了影响企业业绩的关键因素。

在中国领先企业的发展历程中，企业经营行为中的研发、制造和营销三个主要组成部分都显示出良好的发展势能，但是现在需要放在世界一流企业的阵营中去看，这三个主要组成部分则需要转换为：全球生产力布局、行业标准与技术创新引领、世界公认的品牌，再加上顶层设计的治理结构，这四个要素是构建世界一流企业内在要素。因此，我们将从中国企业实践中遇到的这些关键问题（或称为关键难题）出发，寻找一条适合中国企业走向世界一流企业的路。

01

全球生产力布局

全球已经形成了一个巨大的社会化生产网络，在全球技术驱动的市场环境下，传统的产业格局完全被调整，技术带来的产业新格局以巨大的变动速度在发展着，在重构与优化中的中国领先企业，则更需要进一步加快国际业务部署，提高在全球市场中的竞争力。显然，经历了国际化的一部分中国领先企业，已经具有了成为世界一流企业的众多条件，而且不少企业的核心技术和产品已经达到了国际领先水平。即使如此，就巨大的全球市场、技术带来的广阔的空间来看，中国企业距离世界一流企业，还有很大的空间与差距。

将管理思想的演化与跨国公司变化轨迹相结合，跨国公司的发展历程可以进行如下划分（见图1）：

国际化：国际化是企业展开全球布局的最初阶段，在该阶段海外业务被视为公司进入海外市场的最佳形式。因为海外业务可以实现以下多种有利功能，如将国内价格优势在国际市场竞争中转移、将国内生产线的生产能力在海外销售量进行呈现。海外经营工作的主体更加青睐于，具有跨国语言优势、甚至是有过国外生活经历的工作人员。作为跨国公司发展的初始阶段，国际化时期的决策，更多具有机会主义的特点。

多国化：不同国家的多重响应战略，是企业多国化战略的基础。根据不同国家环境的特点进行适应，是公司多国化成败的关键。此时的企业已经开始选择本地化管理团队，并能够聘用当地经理人展开经营与发展，好的本地化团队打造，往往可以有效地促进企业在本土化市场中获得成长。因为在不同的国家采用不同的本地化策略，可以保持总部与各本地化公司的独立性，有利于控制风险，但缺点是，很多可以共用的基础设施需要重复建设。

全球化：全球化的布局，是为了解决多国化所带来资源重叠消耗的问题，尤其是产能的浪费问题而产生的。这主要体现在公司在多国设立工厂时，往往是以生产效率为代价，挖掘当地的营销优势或是建立政府关系。为了解决这一问题，很多公司开始采用全球化战略，用全球制造的模式，向多个市场输出产品。这些公司，尤其是以日韩公司为代表，他们怀揣为全球市场创造产品的梦想，常常将产品直接布局在效率最高的公司中心地区。

跨国化：在20世纪70～80年代全球化的环境下，呈现了很多具有绝对优势的全球化公司，他们不仅超越了地方企业，更是将很多国际化或多国化的竞争者远远甩在了后面。但是全球化这一发展模式，产生了一些国家的抵制性行动，比如关税的问题，本地化销售的问题，以及政策性限制的问题，甚至包括消费者的抵制问题。另外，20世纪80年代中期货币汇率的易变性，更加使得这种集中全球化战略的效能急速下降。国际环境的以上变化，使得企业若要获得跨国经营效能，必须要衍生出灵活应变满足所在国需要的能力。因此，便出现了跨国化的公司。这种模式的核心是构建一个全球性的经营网络之中，该网络可以把分散的资源进行整合。

中国企业海外生产力布局的状况，已经出现了一些跨国化的模式，但是大部分的中国企业基本上是处在第一阶段，即国际化阶段。大部分的企业还只是把海外公司当作是母公司的附属物，或者是设在其他国家的“据点”，并没有真正实现全球经营的战略布局。真正的全球布局需要有能力完成这四个阶段的运营系统打造，发挥全球布局的资源效率与组织效率。

02

行业标准与技术创新引领

“今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销策略的公司。”企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒预言，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及其迅速转化为行动的能力。”中国的十九大报告将创新引领作为培育新增长点、形成新动能的重要领域和深化供给侧结构性改革的主攻方向之一，这不仅仅是国家战略布局的选择，更是成为世界一流企业的重要途径。

03

持续的研发投入

中国领先企业在实施创新驱动发展的过程中，持续寻求不同领域的领先性。例如，华为在5G领域的重大技术突破，是国家创新驱动发展战略的主力军，而且华为具有雄厚的研发力量，优势性的研发资金以及强大实力的研发机构、研发人员和研发技术，这些都为中国企业进一步创新提供了先天条件。

十多年前，我们在研究全球消费类电子产业的竞争力时，引发过企业核心技术代价的大讨论。那么，核心技术的获得，需要付出多高的代价呢？家电产品对芯片和软件的依赖程度很高，当中国家电行业年销售额突破50亿的企业只有海尔一家时，2001年松下全球研发投入已经和海尔的年销售额相当。中国家电每年能拿出来的研究经费是多少？销售额超过600亿人民币的中国最大的一家民营企业，每年拿出来的研发经费也不超过30亿人民币。所以在当时研究经费匮乏的情况下，对于中国任何一家家电企业，能在芯片或软件上达到世界顶尖水平的目标，都是不太可能达成的。在研发投入如此悬殊的情形下，也就可知当时的中国家电企业与这些跨国家电企业的巨大差距。

正如波特所言，技术变革在能够改变竞争规则的因素中是最为显著的一种。这是因为，技术变革能够改变产业结构和竞争优势。所以，对于今天这样一个技术驱动的时代，想发展的企业，无论如何都需要在技术创新与引领上加大投入，唯有这样才有可持续的机会。

令人高兴的是，中国领先企业已经开始拥有了持续投入的研发，以及创新发展的能力，海尔的创新开发平台集聚了40万的“解决者”，他们在研究和开发有关1000个领域的产品创新问题。阿里巴巴3年投资1000亿的“达摩院”，将人类愿景作为研究院的驱动力。致力于探索科技未知，并立足于基础科学、颠覆性技术和应用技术的研究。华为更是持续以每年10%以上的销售收入投入研发，近10年，华为累积研发投入达到4850亿，而在2018年更是高达14.1%，研发费用支出1015亿。中国越来越多的领先企业，拥有自己的研发平台的建设，并在相应领域具有了全球领先的优势。

04

聪明的企业应该做什么

致力于通过创新增加产品附加值的企业，可以通过三种方式来进行：一是提升研发力，增加产品的技术含量；二是工业设计，增加产品的魅力价值；三是营销组合，提高市场的实效价格。

早期的聪明企业是选择第三条路，靠营销组合，获得市场收益，这条路在改革开放的早期经济发展中成效显著。随着经济发展到一定阶段，聪明的企业会选择第二条路，靠工业设计获得产品的附加值。美国权威研究对相关投资回报率进行过统计，结果为对于工业设计上每投入1美元，就能创造1500美元的利润。此外，从工业设计入手也可以帮助企业突破现有困境，开创市场新局面。以苹果1990年代后期面临的困境为例，最终就是因为苹果公司从工业设计入手，推出全新Mac电脑而顺利突破。苹果公司将PC的主机、显示器和音箱融为一体，同时创造性地运用半透明、五种颜色的外壳作为新外观设计。产品一经推向市场，就受到了空前欢迎，并创造当时每15秒出售一台Mac电脑的市场纪录。

处于数字化时代的今天，聪明的企业需要选择第一条路，靠提升技术研发的能力，获得产品技术创造的高附加值，并成为引领行业的领先者。典型的代表是微软、苹果、IBM、三星以及华为，这些公司持续投入研发，引进高端研发与创新人才，今天他们已经成为各自领域的全球领导者。

当前，中国正在从“制造大国”向“制造强国”转型，其中，不管是信息化与工业化的深度融合还是智能化的推进，其背后都聚焦于数字化的变革。数字经济作为经济新形态的大势已经呈现出来，这种新形态是以互联网技术为基础，以数字资源为核心要素，以信息技术为驱动，以融合创新为特征。伴随着数字经济发展的浪潮，技术不断地被推上风口，AR（增强现实技术）、AI（人工智能）、区块链等甚至受到满堂追捧，市场上基于技术的战争风起水涌。

毫无疑问，如果要想成为世界一流企业，就必须在第一条路上做出战略布局，一方面前瞻性地投入研发与创新，一方面持续投入打造创新人才队伍。在研发投入与创新团队建设基础上，持续创新产品，并引领变化，创造需求并带来顾客价值的持续增长。

05

世界公认的品牌

正如可口可乐的一位总裁所说过的一句名言：“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬，凭借可口可乐这块品牌，第二天我们仍能建立起一个庞大的王国。”品牌的确具有如此巨大的魅力，人们都深深被品牌的魅力所折服。

在长期的企业研究过程中，让我们总是要问一个问题：中国是否具有世界公认的品牌企业？到了2017年，中国企业在世界500强榜单上已经超过110家，再到2018年，这张榜单中国企业达到120家，但是在全球品牌榜单上却寥寥无几。最近一个时期，出现了一个很有意思的现象，很多中国企业或者企业家、名人到纽约世贸广场上，登上大屏幕，也许在这些企业或者企业家看来，这就是打造世界品牌的过程，但是真的是这样吗？

品牌到底是什么？对于企业而言，品牌又是意味着什么？这个最基本的问题，却在中国企业界仍然未被搞清楚。许多人认为，品牌就是企业的标志以及由此产生的影响力。这种看法究竟对不对呢？品牌从本质上而言到底是什么？

从品牌发展的轨迹来看，它经历了三个主要阶段（见图2）：

我们现在所说的“品牌”，更多的是第二、第三阶段的概念。品牌的核心是要给消费者一个尽可能高的附加值。按照品牌发展的三个阶段去分析中国企业品牌发展之路，可以看出已经有一部分中国企业开始在第二、第三阶段发力，并取得成效。华为作为全新的手机品牌，仅仅用了几年的时间，就成为这个领域最具影响力的品牌之一，究其原因是华为非常理解消费者的价值认知，理解品牌象征的内涵是什么，从推出和徕卡合作、保时捷合作、请梅西做广告的战略设计来看，华为从一开始就在消费者认知和象征性上，占据专业性、高品质以及全球价值上，给消费者帮助，而这些帮助也使得华为手机成功嵌入到消费者心中。

汤姆·彼得斯曾指出，“在日益拥挤的市场上，傻瓜才会进行价格竞争。赢家会想方设法在消费者心目中创造持久的价值。”

品牌价值最终的发言权是消费者。最近10年来，华为、中国高铁、海尔、美的、蚂蚁金服、阿里巴巴、腾讯、小米等，一系列的中国品牌开始走上世界舞台，并获得消费者认可，这是一个极为令人兴奋的事情。我们更期待，中国企业继续在品牌打造上花大力气，让消费者真正感知和体验到中国企业所创造的价值，从而让中国企业拥有真正意义上的品牌价值。

06

治理结构更有效

我们所要探讨的公司治理结构是个广义上的概念，其主要包括所有权关系、董事会制度、激励制度、决策系统等一切与企业高层管控有关的制度。中国企业需要市场规律和法律规范设立治理结构，而当前最迫切需要解决的是如何保证决策有效性以及组织激活与效率的问题。

谈到治理结构，有关中国民企和国企，哪一个更有效率的话题，就会呈现出来，我比较认同英国经济学家马丁和帕克（Martin& Parker）的观点，他们通过对比研究英国企业私有化前后的经营绩效后发现，竞争程度不同的市场上，效益改善有所不同。当处于市场竞争比较充分的情况下，企业私有化后平均效益可以得到显著提升；而当处于垄断市场情况下，企业私有化后平均效益改变并不明显。以上研究告诉我们，企业效益和市场竞争程度相关，而和产权之间没有必然的联系。同时市场竞争激烈程度越大，企业效率提升的努力程度才会越高。

唯有竞争可以促进企业提高效益和改善机制，竞争才是企业治理结构获得效益的决定因素。所以，要使企业改善自身治理结构，基本动力是引入竞争，真正的问题是有没有按照市场规律去治理企业。

07

谁来保证企业的决策有效

治理结构最关键的问题是决策。不管是商业化运营，还是产权问题，最终都是要为决策有效性服务的。企业在决策中主要碰到两个问题：如何保证现阶段领导者决策的正确性，以及如何保证领导人更替时下一代领导者决策的正确性。

为什么企业领导人的决策正确性如此重要？按照团队决策原理，在大多数情况下，优秀个人决策的正确性要比团队决策的正确性要高。同样如果一个人不够优秀，其决策的破坏性也极其巨大，这是很多优秀企业盛极而衰的根源所在。那么，为什么会形成总裁这样的管理生命周期理论呢？汉布瑞克和福克托玛认为，由以下因素导致了这种状况，分别是：“认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力”。在如何确保企业领导人不要落入僵化阻碍阶段，建立有效的治理结构，形成真正的领导者的约束与激励机制，就显得尤为重要了。

世界一流企业都具有完善的公司治理结构，因为它们很清楚，企业的安全性和成长性均取决于该公司内设机构积极的履行职能。企业的本质是与利益相关者所构建的一系列契约关系的总和，具体是企业和所有者、内部员工、经营者、债权人、消费者、供应商等构建的契约关网。契约关系本身包含了关系主体间的平等化和独立化的内涵，这就要求公司的治理结构上主体之间要是平等的、独立的关系。不同主体间的契约关系交叠成网，契约网所触及的各方为利益相关者，而企业的整体效率就是呈现在，契约网上各个利益相关者的基础之上。

企业要实现整体效率，必须要按照契约构建自己的治理结构。这也是对于那些想要成为世界一流企业的公司，一个最基本的要求。

08

结束语

最后，我要特别强调的是，一个公司的影响力到底从何而来？来源于它的规模？来源于它在行业中的地位？来源于它的话语权？那些大型公司的成功，是因为六个关键词：远见和野心，决心和执着、活力与创新，这些是他们共同的属性。大型企业影响力的真正来源并非规模，而是因为它真正影响人们的生活，甚至是贡献于人类的发展、世界的进步。具有以上特点的企业，才能从根本上成为一家具有影响力的企业。虽然经营行动是他们成为超大型公司的必备能力，但只有当企业可以真正深入人们的生活，通过为人们指明未来在哪里的方式，推动人类社会的进步时，才是企业产生持久影响力的根源所在。

因为它们帮助人们实现无论是近距离，还是远距离的价值分享，所以它们成为真正有影响力的公司，这应该是成为世界一流企业最核心的要素。

（本文刊登于《清华管理评论》2019年7-8月合刊，被《新华文摘》转载）

（华夏基石e洞察）